从2023年初第一次踏入非洲，到2025的今天，每一年，都对这片大陆和农业的发展，有新的认知。我的野心，和过去2年半想要达成的方向，显著超过在泥泞的菜场里达成的一个个进展，所以现在，以百年蓝图未来，往回看到2025年的现实，把这片大陆上今天的农业企业们，有望未来建造成的农业帝国，站在发展和时代的视角上，写一遍。

🍅从非洲的今天回看世界的昨天

非洲人口占世界的18%，但是GDP只占世界的3%，相当于40年前的中国在世界的人口和GDP占比；城镇化人口只有40%，相当于100年前的美国、25年前的中国；农业GDP占比三分之一以上，相当于200年前的美国、60年前的中国。历史的发展都是有迹可循的，全球商业发展具有内在的规律性和可复制的相似性。这在历史上反复得到印证：从180年前宝洁在美国工业化进程中的崛起，到30多年前宝洁进入中国设立工厂、并推动日化行业发展、抓住中国消费市场的蓬勃机会，再到10多年前阿里巴巴复制亚马逊在美国开创的电商模式、在中国也得以复制。所以，非洲农业，一定会在未来，重复更发达国家发生过的趋势：

• 人民吃饱饭、吃好饭，随着城镇化人口快速提升，刚需消费市场， 农业食品市场会更大。

• 农业人口占比更小—— 农业生产力一定要提高，否则无法满足日益增长的市场需求。

• 所以需要 高效精细化农业来替代粗放低效农业， 集约标准化公司替代分散原始农业——我们公司生存的机会。

所以，一定会诞生 泛非洲的跨国农业大玩家：我们未来想站上的历史舞台。

为什么我们有本事？不是我们现在技术有多牛，而是因为本地基础太差了，所以给农民提供附加价值相对容易。

举个例子，在之前我们合同种植业务推行之后，合作2-3个种植季的农民，平均亩产提升50%——但是结合他们的基础亩产仅有农业发达国家的10-15%水平，选择市场真正有刚需的作物、用稍微科学的一点种子肥料、种植方式，提升50%不是什么难事，只是当今阶段，这个市场缺乏有能力的公司去做而已。

🍅从非洲农业的今天看向明天

从无比分散的低效农业市场，真正的泛非洲农业大公司，必须经过几个关键战略达成、对应不同市场发展阶段的商场厮杀。作为Kenya COO，我的职责：

⁃ 向CEO和董事会汇报，负责把关键战略变成实际，并且达成营收、利润和现金流的财务目标，拿结果。

⁃ 作为最多时候带100+人的团队leader，更要对选择相信你、跟着你干的大team负责，肯尼亚兄弟姐妹们凌晨4点开店、晚上每天开日会、每周只休息一天，如何让大家团结一心、能长期干、共同实现商业目标，并且让个人得到发展，人才才能能被培养、传承留下来。

这是对战略远见、运营实践能力、从无数失败中不仅快速爬起、更要复盘学习经验改变行动、否则又要被市场打趴下的综合硬实力考验。同时，这也是用个人魅力吸引并且留住最好的人才、用坚定的信念和价值意义感团结风雨飘摇中的团队、面对账上只有非常有限的现金流的生存危机时要如何恢复冷静、做正确的决定、让团队不丢失信心，一切的一切，软实力的考验。这两年多学到太多了，一个缺乏资源起家的创业公司，变成今天的样子，尽管离理想蓝图尚有巨大的距离（毕竟宝洁+阿里巴巴出来的，见过好系统、好人才、好财报，看我们公司的一切都觉得自己太菜了），但是这个过程，真的把我变成了不一样的人。

带领水平参差不齐的跨文化团队，穿越创业公司的生死时刻，对我们公司来说，更是对这片大陆上所有农业企业来说，都需要打硬仗，完成以下4个战略转型：

四个关键战略转型

1

运营转型——活下来

2

科技转型——当第一

3

文化和人才体系——基业长青的土壤

4

资本化转型——跨国扩张

1

从传统到现代，活下来：运营转型，精细化产销端到端管理（参考宝洁）

2年，这个阶段，解决创业公司的生存问题。

四要素：

1）单店模型跑通，复制——商业模型的基石。要是跑不通，所有的农业公司就会在这第一步死掉。

2）标准流程SOP（对内），从农场、仓库、车队到门店，导向稳定的营收、利润、现金流，现金和货物操作规范且可控，控制非洲市场的老大难问题：偷盗、贪污风险。

3）市场洞察（对外），市场情报团队，根据准确的市场行情、而非采购和销售员工的信息，做正确的买卖和价格决策，才能赚钱、能增长。

4）团队，需要有执行力、能打竞争对手。辛苦的繁琐的地面工作，需要一群很愿意拼的人，正好给了想改变命运的底层劳动人民机会。

2

从现代到卓越，活得好：科技数字化转型，做算法驱动的农业科技平台公司（参考阿里巴巴）

5年，这个阶段，解决秒杀竞争对手、成为行业第一的目标。Pre A到A轮。

整体科技策略和架构：

1）打地基：

标准流程SOP作为基础，搭产品——农民、产品、市场、客户的数据库，从0建立起来，数据库范围端到端100%覆盖，才能在销量、价格、库存的关键节点跑算法。

2）盖房子：

有数据库之后，跑算法，做增长：涉及动态供应链端到端，制定蔬菜进销存算法（这是供应链的基本功）。

3）扩天花板：

门店客户端产品+农民端数字平台产品，做未来新生意肥料分销、信贷等。

未来可能的方向：

• 门店客户端产品：

  突破人能管理的精细化销售管理能力，达到5倍的销量天花板。自动产生订单，系统推出让对应的客户复购的销售人员动作，自动在市场价格波动时多推高上游体量的公式。

• 农民端产品：

  突破人能管理的供给极限，达到5倍的供给量天花板。产品覆盖种植不同阶段的农民种植图片、数据，能预测未来的产地、产量、价格走向、质量，提升供给量和稳定性。

• 农民种子肥料农药数字分销：

  现有数字化产品、用户体系、农民依赖程度、算法体系下，几乎0成本的商业扩张。预计市场天花板营收、利润翻倍，成为真正的算法驱动的农业交易平台。

• 农民信贷金融：

  有农民的种植、买肥料和卖蔬菜的交易历史，能给农民合理授信额度和利率，市场平均年利率100%+，暴利，需要完善的算法，当然还有风控能力。利润翻10倍起，农民的依赖程度的绝对值上升。

最终：

农业是传统企业，非洲各国农业普遍不够发达，做到以上，就成为行业营收和盈利能力在本国市场第一，把公司从运营驱动改成科技驱动，在未来开拓农民信贷和肥料分销等营收利润天花板更高的生意，以及用市场数据驱动新生意机会的洞察和增长飞轮，让数据和算法的【数字化资产】以及对应的科技团队和文化，成为公司最大的竞争力和壁垒，拿到终局阶段竞争的入场券——估值和资本。

3

从卓越到能活100年：文化和人才体系——基业长青的土壤

这个阶段，建立百年公司的基础土壤。公司到B轮时应该有成型的 价值观、人才体系和长期可持续的管理招聘梯队。

来公司第一天，就不是为了做一家不属于肯尼亚人的公司，我心中最大的任务，就是留下人才和制度的沉淀，就像宝洁中国CEO已经不再是美国人、而是中国女性一样，肯尼亚人管理自己的商业，非洲的人民和产业得以发展；这是社会价值，更是市场发展分化到后期，公司要持续本地化发展，必须采取的商业战略。

目标：有朝一日，所有的创始团队离场、管理团队换届之后，公司的商业+文化都能健康有机发展，持续产生就业、提供生鲜食物等社会价值——这才是我心中值得投入青春建立的公司。

4

从社会意义到跨国扩张：资本化转型

这个阶段，才是让幅员辽阔的商业版图真正实现——用资本的力量，进入非洲各个国家的市场，把肯尼亚走过的运营、科技算法、文化组织转型，复制一遍；公司的商业估值和前景，加速奔跑。有能力合并收购，甚至根据市场时机抄底经营困难但是有数据和农民资产的公司。

• 过去+现在：

东非各国里乌干达、坦桑尼亚、卢旺达，等消费市场起来、市场竞争淘汰一波留下有能力公司之后，再结合资本进行并购。

• 现在+短期未来：

投资人和董事会有意愿推动跨国并购。

• 长期未来：

从肯尼亚到坦桑尼亚、埃塞俄比亚等东非相似人口和气候条件的国家，从东非到西非、北非，经过多轮收购、合并，成为一家有上市可能性的非洲农业跨国公司。

给社会保食品民生、创造就业、造福农民、提升农业效率和生产力，为投资人赚钱，为商业经营的标准化精细化管理、数字化转型打个行业样板，从而从更长远的维度推动制造业、服务业的现代化发展，正如改革开放初期宝洁进入中国、培养了日化行业的众多供应商工厂和分销商体系、留下宝贵的商业和社会变革，这是真正本质的社会发展，更是我职业生涯的大目标：用商业的手段造福世界，推动社会体系化变革、普罗大众的个人过上更好的生活、人与自然协调发展。

犹豫了一下要不要发，最后还是决定还是发出来。尽管每次看自己前一年的文章，都觉得认知太浅、表达太笨、看不下去，但是还是想记录一下2025的此刻对这个行业的认知，希望能得到建设性的讨论，或者给未来的自己再次推翻。这是一篇缺乏趣味性的纯讲行业的无聊文章，谢谢你看到这里。

愿好奇心和野心，永远如此刻一样熊熊燃烧，推动着我继续探索、实践、思考、复盘，刷新对商业、社会、自己的认知，永远不安于现状，成为不一样的人。